浅谈中国乳业的利乐依赖症（下）

　　一)KAM客户管理模式

　　KAM即关键客户管理。随着市场竞争的加剧，利乐在全球范围实施以提高客户满意度为目的的关键客户管理体系。这是客户关系管理(CRM)和关系营销From EMKT.com.cn理论在实践中的具体运用。其主要目的是集中公司的经营资源，通过有效的战略来支持客户业务的增长，提升客户的满意度。利乐采用KAM是基于如下几个因素：

　　1.无所不在的80∶20法则。与全球上的许多大公司一样，利乐80%的利润来自其20%的客户。利乐在全球有1000多个客户，其中71个客户使用利乐包材总量的50%；在中国有200多个客户，其中21个客户占据了利乐中国包材销售量的80%。保留这些主要的包材使用者，让它们得到满意的服务，使利乐与这些关键客户结成伙伴式的经营关系，这对利乐具有重要的意义。

　　2.有效利用有限的公司经营资源。利乐虽然在市场上占据着优势地位，并且有着竞争对手无法比拟的实力，但其经营资源还是有限的。只有有效地利用这些有限的资源，才能给公司带来可观的利润。利乐在中国经营了20多年，有很多客户，他们处于不同的经营阶段，有不同的经营战略和不同的市场范围。有的客户处于起步阶段，规模不大，局限于地方性的市场；有的客户处于经营的成熟阶段，规模很大，在全国市场推广其产品。不同的企业，其需求也是不一样的。如果利乐将其资源平均地应用于每个客户，对所有的客户一视同仁，不管其具体的经营状况如何，那么有些资源就会浪费在那些经营不善的客户身上，而对那些发展潜力很大的客户则投入不够，总体上就会造成公司经营资源的浪费，影响企业的长远发展。所以，利乐在众多的客户中挑选那些发展潜力大、其发展方向与利乐的长远战略相吻合、能够为利乐带来长远利益的企业作为关键客户，实施KAM。通过系统的服务，全方位地提升客户的生产能力，提高客户的市场占有率，从而提高利乐的核心竞争力。

　　3.提高客户满意度。大客户对创新服务要求很高。成立专门的部门来受理，可以最大程度地满足大客户的要求。

　　利乐从经营的初期就不把自己当做是单纯的供应商，虽然与客户关系的建立是从向客户提供包装设备和包装材料开始的。利乐把自己当做是客户的经营伙伴，不仅向客户提供生产所需的设备和生产材料，同时还向客户提供生产经营的支持。利乐的KAM，向客户提供生产管理、技术研发、市场开拓和设备管理等多方面的支持，甚至参与到客户的长远规划中。KAM比单纯的销售管理更加强了利乐与客户间的合作关系。

　　利乐的KAM已经发展到以伙伴关系为特征的KAM。在这个阶段，利乐的各职能部门直接与关键客户的相关部门建立联系，利乐的关键客户经理与客户的主要联络人作为各职能部门与客户合作的支持与后盾。其特征是：利乐与客户建立起伙伴式的合作关系；关键客户经理在KAM团队中承担的角色是一个乐队的指挥；利乐与客户之间存在高级别的信息共享；客户可以首先得到最新的技术；利乐与客户在市场开发上共同努力。

　　利乐KAM战略的执行主体是关键客户经理所负责的一个关键客户服务团队，关键客户团队是根据具体的关键客户的特点来组建的。KAM团队是利乐与客户共同组成的团队，是由利乐各职能部门的专家与客户相应领域的负责人或技术人员一起构成的。KAM团队的工作就是对关键客户提供系统化的服务。在利乐，KAM团队是一个动态的、非隶属性质的、柔性的团队，团队由关键客户经理负责，团队的成员在工作上向关键客户经理汇报，但与关键客户经理并没有直接的从属关系。KAM团队作为一个有共同目标的小组，相互协作，其特点是高度的柔性，很少标准化正规化的规章制度。团队成员都是经过正规培训、经验丰富的各职能部门专家，这些专家隶属于各自的部门。团队内部的协调采用相互协调的方式，成员采用双重的汇报制度，既要向职能部门的经理汇报工作，又要向关键客户经理汇报关键客户的情况。平时成员之间利用公司的网络和通信工具相互联系，并定期举行小组会议来进行面对面的交流和协调。

　　KAM战略是对客户进行一对一的针对性服务。针对不同客户的KAM团队，以及同一个KAM团队在客户经营的不同阶段，其工作重点是不同的。利乐针对不同的客户动态地调整KAM团队的成员，确定其工作重点。比如在一个新项目从立项到建设到投入使用的各个阶段，客户所需要的服务是不同的，利乐的KAM团队就会根据客户不同时期特点来调整团队的组成人员：在项目的立项阶段，会有工程部的项目工程师加入到KAM团队中来；在项目建设阶段则有安装部的专家介入；而项目投入使用后，技术研发部门的产品品控工程师则加入KAM团队，与客户一起进行产品研发，等等。

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